Off White Blog
Antoine Pin, Bvlgari's Managing Director Horloges over het belang van het nemen van risico's

Antoine Pin, Bvlgari's Managing Director Horloges over het belang van het nemen van risico's

Maart 28, 2024

Tijdens de openingstoespraak van Jean Christophe Babin, CEO van Bvlgari, maakten we tijdens de inaugurele LVMH Watch Week 2020 in Dubai officieel kennis met Antoine Pin, de nieuwe directeur van Bvlgari's Watch Business Unit.

Pin is al meer dan 25 jaar een veteraan in de wereldwijde horloge-industrie en bracht vier jaar door als junior salesmanager bij LVMH-merk TAG Heuer voordat hij in 1998 overstapte naar hoge juwelier Boucheron als marketingdirecteur van het merk. Hij keerde terug naar LVMH, waar hij de marketingdivisie van Zenith leidde en vervolgens in de hele groep als algemeen directeur van de Watch & Jewellery-divisie in het Verenigd Koninkrijk, terug naar TAG Heuer Japan als algemeen directeur en uiteindelijk Bulgari leidde naar Groot-China en Australië.


Antoine Pin, algemeen directeur van Bvlgari's horloges over het belang van het nemen van risico's en het investeren in de Serpenti Seduttori Tourbillon

LVMH's "watch week" (technisch gezien drie dagen) vult de afwezigheid van de eerste januari in tien jaar zonder een Zwitserse horlogebeurs. Het is zeker een gedenkwaardige gelegenheid en OFFWHITEBLOG / World of Watches maakt van de gelegenheid gebruik om met Antoine Pin te praten over de nieuwe richting en wereldwijde trends die de Bvlgari-strategie voor het maken van horloges de komende jaren vormgeven.

Je hebt ervaring met het omgaan met TAG Heuer en Zenith in landen als Japan en China, en wat denk je, gezien de huidige situatie voor horloges en de wereldwijde luxemarkt, van Bvlgari en het voortdurende succes ervan (vooral met zijn reeks wereldrecords) )?


Dankzij LVMH heb ik de kans gehad om veel verschillende klanten te ontmoeten en om dat soort ervaringen op te doen is buitengewoon nuttig wanneer een wereldwijd perspectief vereist is. Ten eerste weet u hoe belangrijk de nabijheid tot de klant is. Vervolgens vergeet je nooit dat moeilijke tijden voorbij zullen gaan: ik ben in Engeland geweest tijdens de financiële crisis. Ik ben tijdens de aardbeving in Japan geweest. Ik ben in China geweest tijdens de strijd tegen corruptie; en al het onderzoek beloofde dat het een ramp zou worden. Toch hebben wij (Bvlgari) altijd de capaciteit gehad om ons marktaandeel of onze verkoop te vergroten en groei op de verschillende markten te realiseren, omdat er altijd een oproep is voor aantrekkelijke proposities, zowel in termen van producten als ervaringen en ik denk dat de naam van het spel is ons vermogen om echt over onszelf te denken met de ogen van de consument - we bestrijden in feite zelfgenoegzaamheid.

Het is interessant dat Bvlgari vandaag constant verwacht dat het een soort nieuwigheid op het gebied van wereldrecords zal opleveren, omdat ik van mening ben dat het een manier is om zelfgenoegzaamheid te bestrijden. Ik bedoel, als iedereen van ons verwacht dat we iets bedenken dat opnieuw uniek is in prestaties of een nieuwe mijlpaal, enz., Dwingt het ons om onszelf uit te dagen en we hebben deze discipline opgelegd binnen de teams en de teams willen dat graag doen, gebruik dit als een hulpmiddel om zichzelf te pushen. Ik zeg niet dat we continu een ander wereldrecord moeten bedenken zoals we het hebben gedaan, want we moeten ook verrassen en er zullen jaren zijn dat we geen wereldrecords verslaan, maar dat betekent niet dat we zullen onze klanten en fans niet op een andere manier verrassen. Ik geloof dat de filosofie van Bvlgari de juiste is - Dit is de essentie van luxe: klanten verrukken is iets dat complex is, maar we ontwikkelen altijd een idee dat mensen zou verleiden om naar de winkels te komen om het product te ontdekken of om van een speciaal moment te genieten, we zijn succesvol geweest. De kosten hiervoor zijn dan de capaciteit van het merk om risico's te nemen en het feit dat we onszelf de ruimte moeten geven om te falen.


Over de ruimte om te falen en de capaciteit voor risico's genomen, neemt u meer risico's wanneer de meeste merken gewoon teruggaan naar de archieven - wat geeft u het vertrouwen om de regels voor uurwerken die Bvlgari consequent heeft gedaan opnieuw te definiëren?

Ik denk twee dingen. Ten eerste zijn we een merk dat altijd de grenzen heeft verlegd. Bvlgari creëerde de China (porselein) sieraden. We creëerden aluminium horloges, we creëerden zelfs een after-sales horloge speciaal voor klanten die hun horloges opstuurden voor onderhoud. We maakten ook gouden digitale digitale horloges in de jaren 70. Er is een traditie van innovatie en het voorstellen van onverwachte producten die onze sterkste supporters natuurlijk geruststelt. Bij Bvlgari is de perceptie dat we altijd iets nieuws en anders presenteren.

Vervolgens bevindt u zich in een omgeving die bevorderlijk is voor innovatie. We worden geleid door een CEO die niet risicomijdend is en dat geeft ons een enorm voordeel. Door dit initiatief en welkom te zijn durven we creatief en experimenteel te zijn. Er zijn momenten in het leven van een manager waarin je soms over het risico nadenkt en je zegt: "Oh, ik heb dit geld geïnvesteerd en wat als we falen? Wat als we wedden op deze innovatie om onze doelstelling of doelstellingen te bereiken of om de inkomsten van het jaar te behalen, wat gebeurt er als we falen? " Dit zijn de momenten waarop je persoonlijk geschud wordt, maar niet van een externe bron.

Ik denk dat het een goede aanpak is om kansen en investeringen altijd met elkaar in evenwicht te houden, maar wees je ook bewust van het risico wanneer je het initiatief neemt. Maar de cultuur van het bedrijf en de aard van onze CEO, maken het vrij eenvoudig om risicovolle beslissingen te nemen en deze te laten doorbetalen tot een succesvolle uitbetaling.Ik beschouw het als een echte zegen in onze branche.

Over initiatief nemen gesproken, er is een onuitgesproken hiërarchie in het maken van horloges - sommigen zijn specialisten in chronografen, anderen in ultradunne horloges, sommigen in tourbillons, Bvlgari heeft ze allemaal gedaan in de Octo Finissimo, wat zijn de uitdagingen die gepaard gaan met werken in complicaties waarbij u geen eerdere knowhow had?

Het is ja en nee dat we geen eerdere knowhow hadden. Wat we wel hebben, is een sterke horlogemakercultuur die is opgebouwd uit de acquisitie van de huizen Gerald Genta en Daniel Roth, maar we waren 20 jaar geleden al bezig met het ontwerpen van originele horloges, en we produceerden horlogeonderdelen en voerden meer tijd met de hand af. Laten we dus zeggen dat we wel enige institutionele kennis hebben van het handmatig afwerken en het maken van horloges. Ik denk dat we er vandaag voor moeten zorgen dat mensen begrijpen dat Bvlgari niet alleen een Romeinse juwelier is, maar ook een echte horlogemaker met innovatie.

Nu kun je terecht zeggen dat de markt enigszins traditioneel is in de manier waarop het de merken classificeert. Maar het is waarschijnlijk ook niet de manier waarop de wereld tegenwoordig over dingen nadenkt. Wie had gedacht dat Apple in 2019 meer horloges zou verkopen dan de hele Zwitserse horloge-industrie 10 jaar geleden, en niemand had gedacht dat dit mogelijk zou zijn! Maar het verkoopt en niet alleen verkoopt de Apple Watch goed, het verkoopt ook met Hermes-banden tegen een hogere prijs, ik denk dat dit een weerspiegeling is van het vermogen van de industrie om zich voor te stellen en de Joneses bij te houden. Het is vandaag een andere wereld en ons succes laat zien dat de wereld voortdurend verandert.

Om eerlijk te zijn voor de markt, moet de industrie onthouden dat mensen niet elke zes maanden een horloge kopen, zoals ze kleding of andere verbruiksartikelen zouden kopen, er een heel andere productlevenscyclus is en daarom een ​​heel andere strategie is vereist voor onze branche. Mensen hebben ook een bepaalde consistentie nodig omdat ze niet vaak worden blootgesteld aan communicatie. En we moeten dat in gedachten houden als we manieren vinden om ze aan onze merken bloot te stellen, zelfs als mensen niet kopen, en om te blijven informeren en opleiden. We hebben hier een rol te spelen, zodat wanneer mensen kopen, ze een groot perspectief hebben op de industrie, en niet op het traditionele.

Hoe groot is het segment voor gecompliceerde dameshorloges in Bvlgari, na de introductie van een Tourbillon in de Serpenti?

Voor Bvlgari zijn high-end horloges erg belangrijk. Ik kan geen cijfers onthullen, maar het zijn significante, uiteraard maken juwelenhorloges het grootste deel ervan. De minuut repeater die we dit jaar op de Diva lanceren is onze tweede en onze eerste is al uitverkocht. We hebben speciale op maat gemaakte high-end horloges voor dames haute horlogerie.

Dus hoe groot is het als geheel, ik kan geen antwoord geven, maar hoe belangrijk het voor ons is, heel belangrijk. Er is een enorm potentieel: de high-end markt bestaat zolang je kansen biedt om zich te ontwikkelen en te groeien en dat is wat we doen, we presenteren en ontwikkelen het. Ik denk dat wanneer er een aanzienlijk aanbod is, er vraag ontstaat. Het is wanneer er geen aanbod is en wie weet wat de markt kan zijn, en we zijn duidelijk pionier in dit segment. Er zijn niet zoveel merken die doen wat we zijn, begrijp me niet verkeerd, Jaeger LeCoultre en Patek Philippe bieden ook complicaties voor dames, maar we proberen gemiddeld meer producten aan te bieden.

Ik weet dat je niet in cijfers kunt gaan, maar zou je zeggen dat de splitsing 60:40 is met meer dames? Kantelt de introductie van de Octo Finissimo deze balans een beetje?

Ik ben van mening dat de Octo Finissimo deze splitsing enigszins moet compenseren, maar houd er rekening mee dat het nog steeds enigszins een nieuw concept is, vooral met de nieuwe modellen in titanium geprijsd boven de 10.000 euro; er zijn niet zo veel concurrerende modellen als deze, en het is zeker geen 'mainstream uurwerk'. Nu komen we met het maken van reguliere modellen zoals stalen Octo Finissimo vanwege het succes dat de collectie op de markt heeft en de uitzonderlijke erkenning die het vandaag heeft. We dachten dat we het meer mainstream moesten maken, en daarom lanceren we een meer consumentvriendelijke editie en we hebben het ook voor elkaar gekregen om het product te verbeteren in termen van waterbestendigheid tot 100 meter, zodat de Finissimo in principe handig is voor dagelijks gebruik. En nu hopen we dat het zal worden gezien als een horloge dat u kunt kopen als uw eerste premium horloge, dan toen we het voor het eerst lanceerden. Samen met dit en de introductie van de gouden Finissimo-band, zullen we het aandeel herenhorloges in Bvlgari uitbreiden.

De nieuwe Tourbillon voor de Serpenti Seduttori bestaat in een vormige beweging, wat een zeldzaamheid is omdat het alleen voor die vorm kan worden gebruikt, kun je het zakelijke denken hierachter verklaren? Is dit een hint dat u een veel groter assortiment Serpenti-horloges gaat produceren?

Er werd ons gevraagd om mechanische beweging voor de Serpenti. Historisch gezien hebben we sinds het midden van de jaren 30 een Serpenti-horloge. Het is een bijna 80 jaar oude collectie en uiteraard waren de eerste delen van de serie mechanisch. Zoals u weet, is de markt voor mechanische uurwerken voor dames vandaag minimaal, zijn er twee spelers en worden beide gebruikt in huisbewegingen. Dus we gingen terug naar kwarts toen we de Serpenti op grotere schaal herintroduceerden, maar er was echte vraag naar Serpenti met mechanische bewegingen en dit is duidelijk iets waar we naar op zoek zijn en het is logisch omdat we de knowhow en absoluut geen reden dat mechanische horloges alleen voor mannen mogen zijn.

Wat geweldig is, is ook het feit dat we door ervaring die we hebben opgedaan met het verkleinen van mechanische bewegingen, nu dieper kunnen graven in mechanische kalibers voor dameshorloges. Waarom tourbillon? omdat het de top van het spel is en ook omdat het een innovatie is, en ook omdat we minimale hoeveelheden creëren en dus verschillende industriële processen impliceert.

Waar komt het grootste deel van de vraag naar mechanische dameshorloges vandaan?

China.

Op de business school wordt ons traditioneel geleerd om ons risico te matigen. Denk je dat dit een te grote afhankelijkheid is van China?

Niet voor ons. We zijn wereldwijd zeer gebalanceerd *. Het is erg complex om te beheren, want als we te evenwichtig zijn, zullen mensen zeggen dat we geen pictogrammen of belangrijke markten hebben. En ik heb altijd een evenwicht gevonden tussen overdreven afhankelijkheid van één model, één markt of één vlaggenschip. Maar we nemen altijd een gematigde aanpak. Het is duidelijk dat wanneer u de mogelijkheid heeft om op verschillende richtingen te vertrouwen om het bedrijf te leiden, het veel beter is en u er duidelijk zelfverzekerder door wordt. Het beste voorbeeld is Rolex. Het is voornamelijk een productfamilie en niemand kan zeggen dat ze niet succesvol zijn.

Sommige merken uit de jaren 80 en 90 zijn succesvol geweest dankzij Japan en in grotere mate dankzij de afhankelijkheid van China. Het is een kwestie van anticiperen en visie dat je niet zomaar op één markt kunt vertrouwen. Je mag je eieren niet in dezelfde mand leggen, althans niet voor een lange periode. Laten we zeggen dat wanneer u de gebieden identificeert waar u sneller kunt groeien, u ook gebieden moet identificeren waar u overdreven afhankelijk van bent en vervolgens de portefeuille en investeringen in middelen opnieuw in evenwicht moet brengen.

* Bvlgari CEO kondigde plannen aan om de verkooppunten te verminderen van 600 naar 300 over een periode van 3-6 jaar, waardoor een grotere proportionele aanwezigheid van Bulgari-boetieks met een enkel merk behouden blijft. De 300 geselecteerde winkels vertegenwoordigen momenteel 85% van de wereldwijde verkoop

Verwante Artikelen